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      1987至1992年，5年的時(shí)間內(nèi)，星巴克完成了165家店面的運(yùn)營(yíng)，并成功上市。而在這之前，星巴克以貿(mào)易商的身份存在了16年。
在星巴克的成功之路中，“區(qū)域密集開(kāi)店”是其重要戰(zhàn)略之一。緊鎖住某個(gè)區(qū)域強(qiáng)行覆蓋，當(dāng)在其地開(kāi)花結(jié)果后才進(jìn)行下一區(qū)域的侵略。
這一戰(zhàn)略對(duì)于品牌形象的固化十分有效，同時(shí)店面運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品制作更易標(biāo)準(zhǔn)化，并且降低原料配送費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)盈利最大化。這一策略一直持續(xù)到1992年上市，星巴克的開(kāi)店速度才開(kāi)始提升。
      而這一策略也影響了國(guó)內(nèi)眾多的茶飲連鎖，從技術(shù)培訓(xùn)到單店加盟再到區(qū)域合作、直營(yíng)，這些年飲品連鎖總部的賺錢邏輯發(fā)生了怎樣的變化呢？
      靠賣LOGO賺錢
      早期奶茶加盟品牌主要以技術(shù)培訓(xùn)為核心，隨后過(guò)渡到整店輸出，主要包括店面形象設(shè)計(jì)、品牌使用權(quán)、技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理和原物料管控幾乎處于放任不管的狀態(tài)。
       據(jù)某業(yè)內(nèi)人士透露：控制原料就要有倉(cāng)庫(kù)、配送，不如賣品牌形象賺錢快，這一加盟思想導(dǎo)致了許多加盟總部不重視原物料控制的現(xiàn)象。
這時(shí)加盟總部的賺錢邏輯就是做品牌——招加盟——實(shí)現(xiàn)盈利。于是在這一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了一家公司運(yùn)作多個(gè)加盟品牌的現(xiàn)象。
靠首批原料、設(shè)備利潤(rùn)賺錢
       隨著品牌、信息化渠道的增多，許多加盟總部的發(fā)展速度放緩。
為了可持續(xù)發(fā)展，總部開(kāi)始介入到原料的采購(gòu)上，但發(fā)貨價(jià)往往高于經(jīng)銷商價(jià)格數(shù)倍，往往一家店的開(kāi)店備貨利潤(rùn)相當(dāng)于一家門店的加盟費(fèi)。
總部黑心，這使得大多加盟商去往經(jīng)銷商處購(gòu)買原料、設(shè)備。經(jīng)銷商也從單一的原料輸出，整合至技術(shù)培訓(xùn)、新品研發(fā)、設(shè)備服務(wù)，甚至是品牌加盟。這一時(shí)期的經(jīng)銷商過(guò)得也相當(dāng)滋潤(rùn)。
      “公司人手有限，許多外地加盟商要求去指導(dǎo)，就收了2萬(wàn)多的加盟費(fèi)，吃住行都是成本，再加上許多加盟商不配合，致使門店生意差，我們也很被動(dòng)！”
      一連鎖加盟總部負(fù)責(zé)人抱怨道
      在當(dāng)時(shí)，有過(guò)這樣煩惱的總部不在少數(shù)。于是，許多加盟總部開(kāi)始抬高加盟費(fèi)、原料、設(shè)備價(jià)格或者明碼標(biāo)價(jià)開(kāi)出服務(wù)收費(fèi)。
      即使是這樣，由于區(qū)域跨度大，許多開(kāi)店中的問(wèn)題無(wú)法得到及時(shí)解決，導(dǎo)致加盟店關(guān)閉，由于本身已榨干了加盟商利潤(rùn)，這一現(xiàn)象對(duì)于加盟總部來(lái)說(shuō)并沒(méi)有太大損失。
      真正對(duì)這些所謂的“全國(guó)性”品牌造成傷害的則是各地區(qū)域品牌的崛起，導(dǎo)致了這些曾經(jīng)的連鎖霸主勢(shì)力大幅度削減。
      靠品牌口碑吸引加盟賺錢
      時(shí)光追溯至2008年，臺(tái)灣的CoCo到江蘇開(kāi)設(shè)了第一家店面，直到現(xiàn)在它開(kāi)設(shè)了兩千多家門店。
      同行在討論該品牌時(shí)談及最多的話題是“運(yùn)營(yíng)管理”，而讓CoCo能夠擁有強(qiáng)大執(zhí)行力的則是其設(shè)計(jì)的“區(qū)域合作模式”。
區(qū)域合作中除了運(yùn)營(yíng)托管外，還在每一個(gè)大區(qū)中開(kāi)設(shè)訓(xùn)練總部和倉(cāng)庫(kù)，確保運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和物流配送。
      與CoCo區(qū)域合作打市場(chǎng)不同的是，一些品牌靠著單店加盟做得風(fēng)生水起。今年，半杯約定開(kāi)到了800家店，達(dá)到這一數(shù)量整整用了六年。
對(duì)于曾經(jīng)一年就能開(kāi)上千家店的品牌來(lái)說(shuō)，這并不算多。但對(duì)于一個(gè)在江浙區(qū)深度發(fā)展，緩步向外擴(kuò)張的品牌來(lái)說(shuō)也著實(shí)算是一個(gè)奇跡。
這些拓展速度“慢”的區(qū)域品牌連鎖與曾經(jīng)靠賣LOGO的“全國(guó)性”品牌其賺錢邏輯完全不一樣。
      管控原物料——監(jiān)督產(chǎn)品制作——保證產(chǎn)品品質(zhì)——增強(qiáng)口碑——形成品牌效應(yīng)——實(shí)現(xiàn)盈利，按照此邏輯選擇區(qū)域發(fā)展的品牌深知，管控好每一家店面才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利。
      而值得注意的是，越來(lái)越多的連鎖品牌開(kāi)始了與廠家的合作以降低設(shè)備、原料的成本，確保對(duì)加盟商的管控和品牌口碑的塑造。
靠單店利潤(rùn)賺錢
      加盟總部能夠靠加盟費(fèi)和原物料、設(shè)備輸出賺錢。那些全身心投入直營(yíng)的連鎖品牌，則完全要依賴于每一家單店的利潤(rùn)維持。
      “有時(shí)候一家店面的盈利要填補(bǔ)到另一家里，開(kāi)直營(yíng)店很艱難，但能做出自己想要的東西！”一位有著十幾家店的飲品老板表示開(kāi)店賺的錢在不斷填虧空。
      “絕對(duì)是高壓，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式、店面形象都要不斷更新、精致！”另一位直營(yíng)連鎖老板每天都在思考的問(wèn)題。
      飲品行業(yè)的模仿、更新太快，只有比模仿者快一步做出反應(yīng)，或者比他們做得更好，才能讓消費(fèi)者對(duì)品牌保持熱度。
      在行業(yè)中，靠著直營(yíng)創(chuàng)造出新模式、新產(chǎn)品并獲得成功的并不在少數(shù)。但對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，開(kāi)店的風(fēng)險(xiǎn)和壓力則全部壓到了自己身上。
      一部分直營(yíng)者表示加盟時(shí)機(jī)并未成熟，對(duì)于加盟鏈條和模式的復(fù)制還并未理順，無(wú)從下手。而另一部分品牌則在運(yùn)營(yíng)中獲得了資本的認(rèn)可，助其擴(kuò)張。
      但無(wú)論將來(lái)是繼續(xù)直營(yíng)，或是放加盟、引投資，這些經(jīng)營(yíng)者在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的精力都會(huì)放在產(chǎn)品、管理、衛(wèi)生、運(yùn)營(yíng)這些基礎(chǔ)工作上，而一旦有機(jī)會(huì)，也將進(jìn)入飛速發(fā)展階段。