來源：《首席人才官》雜志
從5年前的默默無聞到今天的600家酒店，對于一年前還沒有上市的7天連鎖酒店來說要算是一種裂變式的成長。如今，走向資本市場的7天“胃口大開”，去年公司新開酒店130多家，今年開店200多家，而明年會更多。在2010年第三季度財報公布后，7天單季新開店數(shù)達到62家，創(chuàng)下行業(yè)記錄，部分媒體預測，7天將在兩年內超越如家，獨占行業(yè)龍頭，并在未來的5年內將開店數(shù)量增加到1800家。翻三番的速度如果僅僅依賴于總部的指揮和執(zhí)行顯然并不容易。
事實上，對于向二三線城市擴張，7天規(guī)劃已久。用首席運營官張韌的話說：“世界的戰(zhàn)場才是我們的江湖，但是第一步首先是要搶占中國市場。所以從企業(yè)創(chuàng)立的第二年開始，我們已經(jīng)走出了北上廣深這樣的一線城市，到二三線甚至四五線城市發(fā)展我們的連鎖酒店?！?/p>
對于連鎖酒店業(yè)的后來者，7天的“始發(fā)站”為廣州，由于較早進駐了長沙、成都等二線城市并進行了深耕細作，使其在長江以南地區(qū)擁有良好的品牌影響力。而其他所有的經(jīng)濟型酒店總部都位于上海，這使得這家后起之秀在華東地區(qū)顯得相對弱勢。
但是讓他們做出“走出去”打算的不僅僅是一線城市酒店業(yè)的激烈競爭。“北上廣深的經(jīng)濟型酒店可能相對密集一些，飽和一些，但是還沒有發(fā)展到肉搏戰(zhàn)的程度，當幾個寡頭占到一半以上市場的時候，才會出現(xiàn)肉搏，現(xiàn)在更像是各自練拳的階段，市場機會才是我們擴張的根本目的?！?/p>
巨大的業(yè)務潛力充滿誘惑。此前品牌經(jīng)濟型酒店只是擴張速度驚人，但從今年開始，在保持快速增長的同時，同樣進入了高盈利期。今年上半年已上市4家經(jīng)濟型酒店入住率和平均房價出現(xiàn)大幅上升，且盈利呈加速增長態(tài)勢，平均年利潤增速在30％-40％左右。未來幾年，市場份額將進一步向前幾大品牌經(jīng)濟型酒店集中?，F(xiàn)在，包括如家、7天、漢庭和錦江之星在內的品牌經(jīng)濟型酒店僅占整個市場份額8％左右，但在歐美等發(fā)達國家，超過70％的酒店都屬于經(jīng)濟型酒店。
酒店業(yè)，特別是連鎖酒店業(yè)的發(fā)展有賴于經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，商務差旅、旅游和娛樂活動等的頻繁增多使得經(jīng)濟型酒店的業(yè)務需求大量增加，且連鎖酒店的規(guī)模效應可以讓企業(yè)降低其成本，擴大其贏利。7天的擴張已經(jīng)處于進行時。
店長先行
《首席人才官》：在公司決策是否擴張時，管理層內部的顧慮是什么？
張韌：沒有顧慮，企業(yè)的內部早已達成共識，作為連鎖酒店集團，我們必須走出去，但是我們會關注和考量一些城市的消費能力和市場需求。
《首席人才官》：如何評估一個地區(qū)是否有進駐的價值？
張韌：在7天，我們分為直營店和管理店（加盟店）兩種模式。對我們來說，通常會以管理店先開闊一個新的地域。因為管理店主更多是當?shù)厝?，他們比我們更了解當?shù)氐氖袌鰻顩r。這也是我們和其他競爭對手的區(qū)別。通常情況下，其他企業(yè)都是先開自己的旗艦店，然后再考慮管理加盟。
《首席人才官》：兩種模式的擴張方式用什么樣的組織構架來進行支持？
張韌：我們有負責管理加盟店的擴展部門，也有直營店的擴展部門。但是無論是加盟還是直營，我們都要派人過去協(xié)調相關事務。同時我們更強調當?shù)氐觊L的重要性。
《首席人才官》：如何派駐店長到二三線城市開店？
張韌：我們新招聘的店長通常不會分配到本市，都需要到外地奮斗一到兩年，之后再考慮調回本地。這也是所有店長加盟公司時事先談好的條件，如果他有顧慮就不會和企業(yè)簽訂合同，所以在客觀上，異地的調動是大家都認同的。在7天，店長的權力非常大，企業(yè)將酒店交給他們打理，就像是在經(jīng)營自己的公司，所以我們的店長有較大的自由度，同時公司會給他們一定的支持，這就是7天獨到的“放羊式”管理。
《首席人才官》：必須去異地，這一條硬性規(guī)定會讓相當一部分優(yōu)秀人才考慮放棄7天連鎖酒店。
張韌：確實有一些人不能接受這一條件，但是我們需要更有奮斗精神的店長。而且到新的地方去開拓業(yè)務對個人的發(fā)展也是非常有利的，比如，可以快速提升一個人的適應能力。縱觀商業(yè)社會，許多有所成就的管理者都有在外打拼的經(jīng)歷，之后回總部得到提升。所以，從公司角度和個人角度，這種派遣都是一個雙贏的事情。當然，有時候選擇離開家庭是一個比較艱難的決定，但人生總要有取舍。
《首席人才官》：一個店長在異地打拼會遭遇重重困難，公司給予的支持有哪些？
張韌：以it平臺構建全國網(wǎng)絡，將單店經(jīng)營劃成財務、人事、服務、營銷四條線由總部直接管理，這樣既節(jié)約了人員成本，又提高了分店的自主性。我們的中央網(wǎng)絡輸送能力在業(yè)界是很有口碑的。但是在新的商圈，新的市場，新的客戶結構和新的競爭環(huán)境下，能否成功運作，這更多是對分店提出的挑戰(zhàn)。我們尤其強調單店作戰(zhàn)能力，對店長來說，他在這樣的狀態(tài)下發(fā)揮的價值才是最大化的。
《首席人才官》：當?shù)觊L在異地工作了一兩年后，日后的發(fā)展途徑是什么？
張韌：目前看來，我們的第一輪派遣基本沒有問題，但是第二輪的派遣我們在考慮出臺一些新的政策，可以讓他們在需要的時候輪崗到其他分店，公司會給予他們相應的激勵。因為第二次要考慮員工安居樂業(yè)的問題。我們也希望更加人性化，讓他們有穩(wěn)定的生活。
《首席人才官》：是因為企業(yè)開店速度逐步增快，所以需要加快內部員工流動，讓成熟店中的管理者帶領新店嗎？
張韌：7天有很好的培訓系統(tǒng)，同時我們鼓勵大家流動。一個店長派到新的城市，很多下屬都是要在當?shù)卣衅傅?，通過一段時間的奮斗，會很容易形成一個小的團隊從而阻礙優(yōu)秀員工的流動。我們?yōu)榇藙?chuàng)造了“7天傳奇”項目，以鼓勵店長可以輸送更多的管理人員給其他區(qū)域。這是一種游戲式的管理方式，如果店長促成了內部管理層的流動，公司是要給店長算“金幣”的，這可以轉變?yōu)閷嶋H收益。這個項目的推出讓我們以往遭遇的問題得到了有效的解決，項目推出兩年來，初步效果還是不錯的，但是依然需要不斷深化和優(yōu)化。
《首席人才官》：為什么要采取游戲式的管理方式？
張韌：我們感覺傳統(tǒng)的方式不是很有效。到了信息化的社會，公司要發(fā)揮每個人的天性。在7天，我們將店長定義為最會賺錢的人，而不是最偉大的領導。這是一種直指核心的描述，我們從原動力上挖掘管理的實質。店長培養(yǎng)的手下為什么要送給別人？當大家看不到原動力的時候，激勵就失去了意義。所以通過游戲的方式，讓他們培養(yǎng)人才，而且自己有金幣、有收入、有榮譽，通過利益來調動他們培養(yǎng)下屬，輸送下屬的責任心。
《首席人才官》：這種方式保證了在擴張過程中，企業(yè)已經(jīng)擁有一部分相對成熟的人才。店長可以在當?shù)刈灾髡衅?，自主?jīng)營，自主發(fā)放工資，對集團來說，如此多的放權是很容易失去控制的，企業(yè)需要抓住的是什么？
張韌：我們抓住的只是中央統(tǒng)一價格，為的是保障會員的權益。另外從文化上，我們要讓店長了解7天的文化，保障給他們足夠的激勵，因為擁有開心的員工才會有開心的會員。
《首席人才官》：公司的理念是完美的，但是現(xiàn)實中，這些鍛煉時間并不太長的店長不免還是會出現(xiàn)領導力的問題，如何定義員工的開心？
張韌：我們有很多機制來保障。比如我們一直強調的快樂自主，有很多渠道能反應出員工的工作狀態(tài)，比如，員工有快樂營，有文化特使和會員的及時反饋，通過這些線索，我們很容易看到一個店的經(jīng)營管理水平。一旦發(fā)現(xiàn)管理不到位之處，我們就會有督導來進行處理。換句話說，我們的所謂控制或者管理不是依靠大集團來進行的，而是分拆成幾條線，比如，員工線、hr線和稽核督導線來進行。
《首席人才官》：從考評上看，新增城市的店長的績效考核和成熟店的差異是什么？
張韌：是有區(qū)別的，新店我們會更在意他們如何吸引會員，如何把房間住滿，而成熟店更多的是持續(xù)創(chuàng)造效益。但考核不是我們的目的，一個店的經(jīng)營管理水平直接反應在店長的收入上。有的店長可以一年拿到幾十萬的獎金，而有的店長會被扣成負數(shù)。這種結果導向的考核方式還是非常有效的。
《首席人才官》：目前看來，成功的店長通常具備哪些特質？
張韌：首先他們知道自己是企業(yè)的經(jīng)營者，有責任心，會帶團隊。我們說，店長是最會賺錢的人，為公司、為團隊、為自己，這是我們對他們的定位。只要了解了公司的文化，了解市場，懂得帶團隊，平衡好幾方面利益就會有很好的收益。
《首席人才官》：這些更多是直營店的管理模式，從向二三線城市擴張的角度看，加盟店的作用也不能忽視。
張韌：傳統(tǒng)的加盟對我們來說純粹是銷售行為，我們要把企業(yè)的理念賣給個人，讓他們自己找店面進行投資。但是從今年開始，我們也在嘗試讓原來的直營店自己成立公司，自己找店，建完后再賣給集團。這可以更多地調動分公司的積極性，讓有能力的人在我們的平臺上發(fā)揮更大的價值。我們負責進行資源調配，讓員工有機會創(chuàng)業(yè)。最近我們已經(jīng)有幾個高星店長，公司貸款給他們成立了管理店。按照這個思路，到明年底，我們管理店和直營店比例會是1∶1，未來的管理店會遠遠多于直營店，實現(xiàn)更快速的擴張，這也是我們的發(fā)展方向。
《首席人才官》：經(jīng)營管理加盟店的回報和直營店是很不一樣的。
張韌：管理店的店長就是老板，公司給出低息貸款，所有的回報都是他們自己的，而直營店的店長還是拿一部分工資，再拿一部分獎金的。
差異化復制
《首席人才官》：在擴張期，企業(yè)遭遇的最大的管理挑戰(zhàn)是什么？
張韌：是人。如何找到這些合適的人，讓他們理解企業(yè)的文化，之后進行復制，這對我們來說是快速發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。企業(yè)要快速發(fā)展，必須有人作支撐。而且很多時候，新的店長不懂得如何更好的管理團隊，手法粗暴，缺乏技巧，這些都會出現(xiàn)一些問題。
《首席人才官》：企業(yè)的核心是文化，7天在快速復制，文化應該如何提煉才能保證不被稀釋或者扭曲？
張韌：我們是一家充分授權的企業(yè)，而一些店長在遇到問題的時候習慣于等領導。在7天，我們沒有老板，每個人都要學會自動自發(fā)、不等不靠地去工作，自己作決定，自己作老板，不能有打工的心態(tài)。
《首席人才官》：面對未來的1800家店面，總部要處理很多分公司的瑣事，是否有這樣的能力做到這些？
張韌：我們把問題分解到分店，所以才能夠讓企業(yè)的發(fā)展不出現(xiàn)瓶頸。我們甚至沒有進行區(qū)域的劃分，在一定的范圍內會有民選的店長做出一些協(xié)調工作，但他們不是專職的。這就像云計算一樣，一部分云出現(xiàn)問題并不會影響整體的系統(tǒng)。而傳統(tǒng)的零售管理是將問題集中在總部，一旦總部癱瘓，分區(qū)就癱瘓了。
《首席人才官》：就單店來說，如何讓他們之間分享好的管理方式，以實現(xiàn)更大范圍的贏利？
張韌：我們沒有特別強調那種優(yōu)秀管理的宣導或者分享。激勵做好，渠道暢通后，剩下的事情就要靠店長自己去尋找。在7天，每個月的報表大家都可以透明地看到，別人可以拿到高額的獎金，而你拿不到，還用總部的人告訴你怎么做嗎？賺錢是自己的事情，他們應該可以通過私下溝通尋求別人的支持和幫助。
《首席人才官》：對于未來的擴張來說，7天是否已經(jīng)準備了良好的復制體系？
張韌：成熟是相對的，在發(fā)展中，我們還有很多內容需要完善。我們要關注的是，如何激勵員工在各自的崗位上發(fā)揮自身價值。而且，激勵是個長期的工作，比如那些有了一定工作年限的同事，如何讓他們保有奮斗激情？這也是每個企業(yè)都要面對的。
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