祖籍潮汕、生長于廣州的鄭南雁，在粵語語境里是個地地道道的“靚仔”：一米八的個頭，陽光俊朗，愛笑，年輕，舉止溫文。作為7天的ceo和創(chuàng)始人之一，成為媒體追逐的對象不出意料。
這與7天的logo及酒店外形傳遞出的氣質有相通之處：徽標采用黃、藍、橙撞色；通體黃色的大樓，橙色線條，醒目位置寫有大大的藍色數字“7”；房間內部也沿襲此色調。清新、明快，叫人聯(lián)想到美國著名的連鎖經濟型酒店先驅super 8 motel——便捷、價廉、貼心的代名詞，美式文化的一面旗幟。
7天的管理哲學中最為人稱道的，比如“垂直切割”、“放羊式管理”、“會員自主服務”，在鄭南雁與知名財經出版人吳曉波的一次探討中被總結為“從不競爭”，意即：雖處于競爭激烈的經濟型酒店領域，賴以生存的理念卻是良性和諧發(fā)展。從不挖人，不破壞叢林環(huán)境，而是在產業(yè)的對岸，尋找屬于自己的空間。
這恰恰暗合一則定律：每個企業(yè)文化的dna都源自創(chuàng)業(yè)者的個性特質。鄭南雁最為推崇的，是老子和美國憲政文化。
以“垂直切割”修煉“內在美”
見到鄭南雁時，他剛剛出席完7天與香港雅蘭集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議的新聞發(fā)布會。該協(xié)議稱，雅蘭將為7天定制一款改善了脊椎承托功能的床墊，而7天則計劃在未來2年內斥資數千萬，逐步將旗下酒店的床墊全部升級為雅蘭護脊床墊。如果相伴隨的不是房價上漲，這對7天的會員和潛在受眾而言無疑是一則利好消息：擁有多項專利的雅蘭一向是高端床墊品牌的代表，入駐的往往是麗思卡爾頓、j.w.萬豪等五星級酒店。花幾乎是最便宜經濟型酒店的錢，躺在五星級的床墊上，無需仔細計算也是件性價比甚高的美事。
有趣的是，如此大方的7天留給人們的一向是一尊“摳門”形象：專揀非核心路段、非臨街物業(yè)開店，甚而從中間樓層租起租，前臺都不在一樓；房間特別緊湊，平均面積17平米，小于行業(yè)平均大小20平米；相應的，窗戶也更小一些，寫字桌不裝抽屜，只有一個插座；不提供一次性洗漱用品，不能免費打電話上網，吹頭發(fā)要到走廊上，買泡面要下樓……一個經典段子是，有住客推開酒店房間的床，竟發(fā)現床下是沒有地板的！
然而，以入住的步驟而非參觀的心態(tài)，感受到的則是另一重理解下的“精明”：在7天網站直接訂房，而非自中介網站注冊、過濾非實時房態(tài)，或呼叫中心等待再等待；新推出智能手機android系統(tǒng)客戶端的會員試用版本，集合了幾乎所有官網功能，在行業(yè)內率先做到了掌上check-in；訂房的同時可選擇是否需要、需要哪些日用品，銷售的洗漱用品合作方式高露潔棕欖和寶潔，售價則基本與超市持平；浴巾外包一層消毒包裝隔離二次污染，下樓可自取一盒睡前牛奶，7元早餐定價較實惠且作為可選項不包含在房價內；憑會員卡可即時退房，免去查房這一被許多商旅客人歸結為負面心理暗示的環(huán)節(jié)；回家后在7天論壇恣意批評不會被刪帖。
鄭南雁認為，這是因為7天建構自己商業(yè)邏輯的思維與他人不同：根據目標受眾（年輕，偏好廉價、實用）的需求倒推產品定位，把有限的資源盡數傾倒在最能使之感受到價值的地方，即切實用在住客身上的、滿足“住”這一核心需求的——床墊及隔音門板（睡好覺）、花灑（洗好澡）、有線網絡及無線網卡（上好網）、營養(yǎng)套餐（吃好早餐）；其余，繁華地段、富麗大堂、康樂設施、復雜家具、冗余人工，一概剔除。這種最大限度地發(fā)揚目標定位，究其一點、不及其余的策略在7天內部被概括為“垂直切割”——為7天在彼時20多家經濟型酒店群雄逐鹿的局面中“切”出了一片細分市場的同時，也為鄭南雁帶來了“成本殺手”的雅號。雖然他說不喜被媒體以此相稱，但對經濟型酒店這門“螺獅殼里做道場”的生意而言，控制住了成本，才有了主動權。
電子商務支撐出星火燎原
產品設計只是價值鏈起始的一端，7天對成本控制的追求可謂落實到了每一個細節(jié)、每一個人：運營總部沒有前臺，總監(jiān)沒有獨立的辦公室，ceo辦公室很多時候被當成會議室，新店開張從來不辦儀式，分店店長回總部開會只能住地理位置稍遠、當晚未滿房的7天分店……如此“一毛不拔”，如傳統(tǒng)酒店般把營銷任務丟給第三方網站和呼叫中心，分出去大量利潤作傭金，一定不是7天的路。作為國內最早學習和接觸計算機的“計算機娃娃”之一，鄭南雁和另一位創(chuàng)業(yè)伙伴、同為資深it人士的林粵舟，起步伊始便建立起了信息系統(tǒng)，開了行業(yè)互聯(lián)網實時預訂之先河。更重要的是，他們比傳統(tǒng)酒店從業(yè)者更容易理解科技進步對消費者行為的影響，并堅信，人的消費習慣是可以引導的，并會隨著信息技術發(fā)展而改變。
“傳統(tǒng)酒店的競爭是從走進大堂的那一刻開始的，酒店裝潢風格之類因素對客人的選擇取舍影響非常大；而7天的競爭是從客人想住酒店的那一刻就開始了——用什么方式預定；且不隨離開酒店而結束，還包括在論壇上的分享和評估，形成很長的價值鏈。我們堅決不刪除論壇上的投訴，就是為了營造一種類似社區(qū)的氛圍，改變以往‘我只住店，店的前世今生與我無關’這種生硬觀念?！被叵霙Q策時，鄭南雁及伙伴們也曾有擔憂，在這么長的價值鏈上投入可能在短期內看不到效益。結果，消費者被改變的彈性超出了預期：目前，7天80％以上訂房來自會員在官網自主下單，其余來自呼叫中心及酒店前臺walk-in，只有不到1％通過第三方渠道（少到在7天內部沒有準確的統(tǒng)計數據），幾乎可以定義為直銷；會員在論壇上互動點評的數量達到了每月13萬條，這些老住客為7天帶來了86％以上的收入貢獻。
那么，這是否意味著7天未來會徹底剝離分銷中介？盡管7天對外公示的開房率高達95—96％，畢竟還有幾個百分點是可以增加的，或許來自中介的客源可以彌補這部分空缺。鄭南雁解釋說，7天并非天然地排斥中介，癥結在于消費模型導致其與中介合作存在天然障礙：雙方都是會員制，各自有一套積分系統(tǒng)。如果對方不兼容7天的模型，那么進來的客人就無法訂房、選擇日用品；離店后也無法進入7天論壇互動和點評。在2005、2006年開始的與中介周而復始的討價還價中，模型主導權始終為7天所堅持，以至最終只有藝龍旅行網一家保留了下來。這意味著：通過藝龍來7天的住客必須成為7天的會員，等于說藝龍在幫7天發(fā)展會員?！爱吘刮覀兊甓唷！编嵞涎銓τ谶@種強硬，很自信。
有了這套實時電子商務系統(tǒng)支撐著的會員制，已積攢下來的老住客便可泵向新城市、新店，新住客則可不受當地配套設施、服務的限制發(fā)展成為新會員，這保證了7天在擴張時于速度、地域層面的決策空間。當在大本營廣州、深圳取得了優(yōu)勢后，7天沒有直接進入已被同行深耕細作多年的華北、華東市場，轉而采取“鐵桶戰(zhàn)略”圍攻中西部二級城市：不進則已，一進就是一連串進入，為競爭對手制造高門檻。在長沙、成都、重慶、貴陽、南昌等地完成布局的過程中，其在華南、華中、西南三大區(qū)域板塊的外圍優(yōu)勢逐漸顯露了出來。與此同時，在鏖戰(zhàn)的中心北京、上海，借助已有會員及其忠誠度，不取核心路段，而在核心路段附近開店，門店也慢慢鋪開。
到了2008年，7天作為后來者已然勾勒出“星火燎原”的局面，但就在此時，單一的直營店經營模式也被革新為直營、加盟雙管齊下。一方面，由7天自己發(fā)起“零加盟”計劃，即：由總部分派人員管理，加盟商不得管店；對加盟商不收品牌使用費，代之以管理費。如此，加盟商相當于投資人，加盟店也其實是一種托管式的直營；另一方面，與廣州佳園連鎖酒店、北京香格里拉酒店、上海寶隆居家等區(qū)域性中小規(guī)模經濟型酒店聯(lián)手結成“星月聯(lián)盟”，以自身優(yōu)勢的it技術平臺分享伙伴的客房和客源。就這樣，2009年底，7天已開業(yè)門店數飆升至337家；截至2010年9月，已達461家，位居全國第二；在接下來的第四季度，計劃再新開100家。
公司內部的憲政實驗
7天的治理結構與其他連鎖酒店，甚而大多數的連鎖企業(yè)都不一樣。傳統(tǒng)連鎖業(yè)務的管理是按區(qū)域劃分的，前提是能找到合適的區(qū)域負責人。但此假設往往難以成立，因為在快速擴張過程中，骨干通常比一般人才更難得。如果負責人不合格，整個區(qū)域都會被拖垮。在大動蕩的情況下，劃分區(qū)域的壓力也很大。所以，7天的方式是，干脆假設永遠都不會出現合適的區(qū)域負責人，而將整個系統(tǒng)視為一張網，每個分店就是網上的一個點?！半m然系統(tǒng)是由it平臺中央控制的，但權力是分散的?！边@種以單店為核心、監(jiān)管型的管理模型，在7天的話語體系里，被稱為“放羊式”。
當被“放羊”時，店長的自主權很大，就算是請親戚吃飯也可以開單報銷?！爸灰阏J為這個親戚能帶來生意，這屬于你的商業(yè)判斷?！钡@種判斷不是不被制衡的，效法自nba的“奢侈稅”制度被引入了進來：將單店支出扣除房租等例行項目，計算出中位數，實際支出超出中位數15％的分店要從獎金中扣除超出部分，用于獎勵低于中位數15％的分店。這種設置導致不同分店獎金差別可能很大，多的有幾萬塊、十幾萬塊，少的則可能為負。這正是鄭南雁想要的內部競爭：“湖人每年都交奢侈稅，但人家拿冠軍，廣告費高到完全不在乎支出這一筆，這樣也行啊?！?/p>
在擁有決定權的同時，也意味著店長不能做錯。一旦被系統(tǒng)和人力抽查發(fā)現問題，處罰會非常嚴格。如果被認定有貪污、虛假報銷等過失，即使金額只有幾百塊也可能面臨開除，不存在中國式的情有可原?！耙驗榉艡嗟那疤幔墙⒃谛湃蔚幕A之上。7天的管理方式，就是把每個店長都視作獨立經營者，讓他們意識到自己是自己的老板，自己做主，對自己負責；而不是等著老板告知該做什么，犯了錯也一概推到老板身上。抱打工心態(tài)的人會很不適應7天的管理，覺得缺少溫情。但在我看來只有把每個員工都培養(yǎng)成創(chuàng)業(yè)伙伴，公司才能經營得更好?！编嵞涎愫芡瞥缑绹降谋O(jiān)管理念，表面上不怎么管，一旦違規(guī)則必須對結果負責，“這樣會使得社會管理成本很低?！?/p>
任何管理都是有利有弊的，這種“放羊式”當然也有缺點：分店間缺乏協(xié)同效應。為彌補之，7天設立了“區(qū)域執(zhí)政官”這一協(xié)調性職位：各區(qū)域通過民主選舉選出一位店長兼任“執(zhí)政官”，作為區(qū)域連鎖業(yè)務的最高負責人，負責提升區(qū)域業(yè)績、組織協(xié)調其余店長的工作?！皥?zhí)政官”享有一定的財權、評估權，但無人事任免權。一旦獲任“執(zhí)政官”，工資就翻了一倍，相當于多了一筆補貼，做得好還會上漲?！皥?zhí)政官”每年選舉一次，為的是避免形成官僚機制，技術出身的鄭南雁對之有天然的反感。目前，7天在全國共有25位“執(zhí)政官”。其中，廣州、北京兩個城市由于分店數量太多，分別設置了兩位。
店長與總部之間，還有一級組織：“立法會”。從內部選出“九大立委”——由9位店長組成的團體，對公司治理結構中的重要決策具有審議權。為了讓“立法會”的存在不流于形式，每次召開會議都要對7天的全體員工全程直播。普通員工有任何想法，都可隨時給系統(tǒng)內任何一人電郵；但要成為店長，則需經受三個月的密集培訓，期間可能面臨洗兩個月廁所之遭遇。店長又分為七個星級，目前最高星級者為五星，共有3位，都做過“區(qū)域執(zhí)政官”；四星級店長則有20多位，享受“創(chuàng)業(yè)計劃”，得到公司借款，利率接近銀行，但一旦離職必須盡數還清；三星級店長開始享受期權；達到一星級的店長就開始享受獎金。
如是，公司就像一個小社會，一套復合型系統(tǒng)將一切的人和事串聯(lián)起來。鄭南雁說他從不參加任何商會，因為在他看來，相比較人脈關系帶來的信息和利益，內部系統(tǒng)的運轉和消費者需求的滿足更為重要。（摘自 《錦繡-國家商業(yè)地理》雜志 2011-01-06 報道采訪：程東升
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