作為教育培訓機構的管理者，校長最重要的事情是什么呢?很顯然，經營一所學校要做的事情紛繁復雜，搞清楚哪些事情必須是校長來做的，我們常說，學校無小事。但是，事實上，沒有任何一個校長能夠以一己之力去管理學校的一切事情，也是完全不可能的事情。校長最重要的事情有兩項：一是頂層設計，二是底端行動。
1、學校發(fā)展的三個階段的管理側重
2、校長九段管理法
3、選才任人的標準
一個校長有沒有成為學校的核心，關鍵在于他在學校核心的事情上有沒有成為核心，而學校核心的事兒并不是在文件上、發(fā)票上簽字。事實上，有很多校長在做別人的活兒，特別是喜歡做學?？倓罩魅蔚幕顑?，而他們在做別人的活兒的同時，也讓別人去做本該校長要做的事兒，這是校長定位的“錯位”，學校處在發(fā)展的階段不同，校長側重的管理方向也不同。
一、學校發(fā)展的三個階段的管理側重
生存階段（營收小于300萬）1
一般剛成立的機構，都存在這個問題。由于機構部門不完善，各種體系不健全，培訓學校所有的運作都需要校長親歷親為，但校長在這個時期管理中，一定要確定兩個方向：招生和教學。招生是機構運營的生命線，離開招生，學校難以運營。教學是培訓機構質量的保證，離開教學，招生難以維系，所以初創(chuàng)階段對校長的要求高一些。
發(fā)展階段（營收大于300萬小于一千萬）2
這一階段以規(guī)范化運營為主，著力點在于打造強有力的中層，在機構擴展中能夠“開疆擴土”，因此例行靠制度，需要建立人力資源體系，建立完整公平的競爭體系，通過股東、董事會、管理層團結中層。
擴展階段（營收大于1000萬）3
這一段以標準化，流程化為主，以企業(yè)戰(zhàn)略，機構文化為導向。標準化有利于校區(qū)的復制，人才的發(fā)展。一定是從底端中來的，也一定會回到底端去，“頂層”與“底端”相互滋養(yǎng)著。因為頂層設計不是一項一勞永逸的階段性工作，而是要在實踐中不斷深化與調整的全程工作，校長必須站在“前沿陣地”上去探索學校如何向縱深發(fā)展。校長如果在這個 “前沿陣地”上沒有領導力的話，那么，無論是他自身還是學校，都是難以向前發(fā)展的。
二、校長九段管理法
一段：以身作則 堪為榜樣
二段：幫助下屬 無限奉獻
三段：教化下屬 為人師表
這三個階段是生存階段的校長，校長起碼是教師學習的榜樣，是教師的“公仆”，是教師的“班長”，是教師的知心朋友，是帶領教師不斷進步的“領頭羊”。校長的職責主要是服務，在服務中管理，校長在教師眼里，不是“老大”或“老板”，校長與教師在人格上是平等的。
四段：建立規(guī)則 打造團隊
五段：高效激勵 領導思維
六段：全面統(tǒng)籌 科學管理
七段: 運籌帷幄 決勝千里
八段：機制勵人 文化凝人
九段：組織制勝 天長地久
學校具體經營形成一個統(tǒng)一的、系統(tǒng)的制度體系，使學校持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展;能夠更有效發(fā)揮學校的整體優(yōu)勢，使學校內外能夠更好的配合，可以避免培訓機構中由于員工能力和特性的差異，使學校經營管理出現(xiàn)差異和波動;
各項規(guī)章制度使員工更好地了解學校，讓員工更快地找對自己的位置，使工作更順暢，提前進入工作狀態(tài)，為機構創(chuàng)造效益;
培訓學校員工由于有統(tǒng)一的標準參考，可以明確自己工作需要達到的標準，能夠對自己的工作有一個明確的度量，更有利于自我培訓和公司培訓，使整個機構形成向上的力量，最終是企業(yè)文化的體現(xiàn)。
三、選才任人的標準
在選擇中層干部時，也要有一定的標準，除了忠誠度外，還要考慮到：
團隊協(xié)作能力1
能否融入到團隊，團隊協(xié)作能力是考驗一個中層的干部的基礎，因此在選拔人員上作為一個主要的標準衡量。
善于決策2
一個中層的領導，必須有自己思想體系，善于應對千變萬化的市場，善于在機構的發(fā)展中做決策，這不僅是自信力的表現(xiàn)，更是對復雜的培訓市場的理性分析。
敬業(yè)勤奮3
這是職業(yè)的素養(yǎng)，更是對專業(yè)精神的體現(xiàn)，因此敬業(yè)勤奮的品質是少不了的。
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