什么是學校教職工激情的發(fā)動機和驅(qū)動器？毋庸置疑，當然是薪酬與績效管理。但是對于薪酬績效的制定，一直是困擾教育培訓行業(yè)管理者十分頭疼的問題。
該如何制定針對教職工的薪酬績效辦法，是讓很多校長管理者做了很多年管理工作依然摸不清門道的難題。
績效管理歸結(jié)下來就是“目的→目標→指標→管理”。很多教育培訓機構(gòu)的薪酬績效管理的現(xiàn)狀，集中表現(xiàn)在以下十二個方面：
1、將教師的薪酬福利設(shè)定，直接以學費折扣、課時或貢獻值計酬；
2、教師及管理者的可變薪酬與不變薪酬比例設(shè)置不科學；
3、學校在給教職工的薪酬方面過于大度或過于小器。教師薪酬的成本過高，使得學校資金積累不足，沒有資金進行市場推廣，沒有資金去購買產(chǎn)品和培訓，進一步提升大家的教學水平，同時也沒有資金去發(fā)展新的校區(qū)，這對后續(xù)的發(fā)展非常不利；薪酬福利過低、無法留住核心教職工，人才流失慘重。
4、不給教職工上社保，也未考慮是否根據(jù)學校能力分層“設(shè)保”，教職工缺少與學校長期相守與努力工作的動力，沒有職業(yè)安全感；（僅這一個原因，就足以造成老師去考公立學校、考公務(wù)員）
5、薪酬中的試用期標準不合法、沒有相應(yīng)穩(wěn)定的薪酬策略、薪級薪等的設(shè)定與晉升無標準或標準想當然，不專業(yè)、不科學；
6、績效考核獎勵與薪酬管理脫節(jié)，未能將二者有機結(jié)合；
7、福利管理工作未受到普遍的重視；
8、企圖模仿寬帶工資卻奈何操作不夠?qū)I(yè)，設(shè)計中出現(xiàn)了帶多幅少的大問題，其結(jié)果還是無法實現(xiàn)激勵這個基本目的；
9、績效考核管理中使用“減法”而不是“加法”，讓教職工感覺是在扣自己工資；
10、把續(xù)讀率考核當作唯一的績效考核指標，績效考核管理過于單一，有績效考核，無績效管理；
11、重經(jīng)濟薪酬管理，輕全面薪酬管理。
薪酬績效管理的六大誤區(qū)
1、校長沒有納入考核；
2、注重結(jié)果而忽略過程控制；
3、績效考核就是挑教職工毛??；
需要特別說明的一點是，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理的目的是持續(xù)不斷提升組織和個人的績效和業(yè)績，保證學校發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)學校與教職工價值雙贏。
4、績效考核指標制定不夠合理；
學校在不同發(fā)展階段、不同年份、不同部門的考核指標應(yīng)該是不一樣的，其考核的重點和KPI權(quán)重是不一樣的。
5、績效考核結(jié)果缺乏有效溝通；
6、急功近利希望績效考核立竿見影；
績效管理是一種管理手段，績效管理本身是個需要結(jié)合學校運營實踐長期完善的過程，只有持續(xù)的改進，績效考核才能更加符合學校的管理需要，才能給學校帶來真正的管理價值。
大部分的學校都有著自己的一套薪酬體系，但在很多學校都形同虛設(shè)，更甚者會產(chǎn)生反作用，這個問題的原因到底在哪里呢？
學校發(fā)展的天花板，其實就是校長本人，校長的學習能力、思考能力、決策能力是阻礙學校發(fā)展的瓶頸。薪酬績效管理方面的這些問題，最主要的還是受學校掌門人（校長）的觀念與思維模式的束縛。
校長需保持自省精神，一個人只有經(jīng)常自我觀察、自我檢視，才有可能走出自我、突破局限；薪酬福利管理本身是一個系統(tǒng)，有局部、更有整體，它往往需要綜合考量。
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