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  作為一個(gè)完全開放的行業(yè)，農(nóng)資領(lǐng)域的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已是白熱化。千帆競(jìng)發(fā)之際，百舸爭(zhēng)流之中，一個(gè)叫“邦力達(dá)”的農(nóng)資品牌異軍突起。這匹農(nóng)資“黑馬”的快速崛起，越來(lái)越引人矚目。探尋“邦力達(dá)”的蝶變之道與成長(zhǎng)之路，透析“邦力達(dá)”的“船長(zhǎng)”——邦力達(dá)農(nóng)資連鎖有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理茍學(xué)川的心路歷程，或許能發(fā)現(xiàn)“邦力達(dá)”快速成長(zhǎng)的基因——一個(gè)人與一家企業(yè)互相成就的密碼。

前瞻科學(xué)決策  創(chuàng)新思路突圍

       2009年6月，剛過(guò)不惑之年的茍學(xué)川走馬上任邦力達(dá)農(nóng)資連鎖有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。此時(shí)農(nóng)資市場(chǎng)風(fēng)起云涌，國(guó)有的、民營(yíng)的、個(gè)體的、外資的經(jīng)營(yíng)單位膠著爭(zhēng)纏，難解難分。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式已難以為繼。

       通過(guò)認(rèn)真把脈農(nóng)資行業(yè)的現(xiàn)狀和走勢(shì)，針對(duì)企業(yè)的定位和現(xiàn)狀，茍學(xué)川創(chuàng)新思路，打破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，在“一體化”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提出“兩極兩翼”的網(wǎng)絡(luò)布局和“事業(yè)部加大區(qū)”的管理構(gòu)架新理念。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)行情的準(zhǔn)確研判，充分把握市場(chǎng)節(jié)奏，前瞻性地制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，按照“管控風(fēng)險(xiǎn)、勤進(jìn)快銷”的策略，用渠道和規(guī)模鞏固上游資源，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，加速資金周轉(zhuǎn)。

       按照企業(yè)規(guī)?；?、專業(yè)化、差異化、精細(xì)化的發(fā)展思路，茍學(xué)川及其團(tuán)隊(duì)結(jié)合公司的實(shí)際情況在內(nèi)部試行了“事業(yè)部加大區(qū)”的運(yùn)行模式。根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)，找準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)切入點(diǎn)和利潤(rùn)突破點(diǎn)，尋找、掌控適合區(qū)域市場(chǎng)的新資源，扎實(shí)推進(jìn)資源管道建設(shè)，強(qiáng)化終端網(wǎng)點(diǎn)、渠道建設(shè)，向規(guī)?；獦I(yè)績(jī)，向集約化要效益，向精細(xì)化要市場(chǎng)。

       近三年來(lái)，邦力達(dá)公司銷售量、銷售收入、利潤(rùn)總額連年翻番?！鞍盍_(dá)”已成為一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)霓r(nóng)資品牌，其業(yè)界話語(yǔ)權(quán)越來(lái)越大，市場(chǎng)控制力越來(lái)越強(qiáng)。

改革力破瓶頸 整合收緊拳頭

       農(nóng)資主業(yè)整合是四川農(nóng)資集團(tuán)多年的宿愿，也是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之舉。2011年，在其上級(jí)主管單位四川省供銷社的正確領(lǐng)導(dǎo)下，四川農(nóng)資集團(tuán)主業(yè)整合邁出了實(shí)質(zhì)性、突破性步伐。而邦力達(dá)公司作為四川農(nóng)資集團(tuán)主業(yè)整合的平臺(tái)和龍頭部門，更成為此次改革成功與否的關(guān)鍵。

       身為邦力達(dá)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，茍學(xué)川按照四川省供銷社的要求，堅(jiān)定不移地執(zhí)行四川農(nóng)資集團(tuán)主業(yè)整合方案，帶領(lǐng)邦力達(dá)團(tuán)隊(duì)邁開了突破瓶頸、振興農(nóng)資主業(yè)的堅(jiān)實(shí)步伐。他以公司體制、機(jī)制改革為切入點(diǎn)，著力理順邦力達(dá)總部和各分、子公司的管理程序和股權(quán)設(shè)置，規(guī)范各公司的法人治理結(jié)構(gòu)；及時(shí)調(diào)整補(bǔ)充各部門和各公司的崗位設(shè)置，科學(xué)界定控股公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的彼此權(quán)限，運(yùn)用管理平衡藝術(shù)，既充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，又切實(shí)維護(hù)股東的權(quán)益。本著有進(jìn)有退，合理布局網(wǎng)絡(luò)體系的原則，在集團(tuán)公司的全力支持下，他重新設(shè)置分子公司，以資本為紐帶，通過(guò)關(guān)停并轉(zhuǎn)、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等實(shí)質(zhì)方式，將集團(tuán)旗下的化肥、農(nóng)藥、農(nóng)化服務(wù)等涉及農(nóng)資主營(yíng)業(yè)務(wù)的10家公司，整合到邦力達(dá)，達(dá)到收緊拳頭再奮力搏擊的市場(chǎng)效果。如今，邦力達(dá)全系統(tǒng)已步入健康、良性發(fā)展軌道，通過(guò)一體化運(yùn)作，“1+1大于2”的聚保效應(yīng)已開始顯現(xiàn)。