隨著市場(chǎng)格局的變化，藥店的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)也發(fā)生著變化。最突出的變化就是從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)變。藥店經(jīng)營(yíng)的變革有四個(gè)特點(diǎn)：一是從標(biāo)準(zhǔn)化走向定制化，二是從集權(quán)走向分權(quán)，三是從利潤(rùn)趨近于零走向從低成本中獲得利潤(rùn)，四是從人治走向制度治理。
一、從標(biāo)準(zhǔn)化走向定制化，所謂標(biāo)準(zhǔn)化就是非靈活性，也就是流水線(xiàn)式的管理，在醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，管理的直接表現(xiàn)就是總部決定一切，而門(mén)店是從屬環(huán)節(jié)；而定制化就是在滿(mǎn)足不同門(mén)店經(jīng)營(yíng)需求個(gè)性化的基礎(chǔ)上，總部給予解決方案，幫助門(mén)店實(shí)現(xiàn)一切，完成各自的職能。我們都知道，現(xiàn)在的連鎖企業(yè)屬下的各分店，它們之間的不同直接表現(xiàn)在藥品品種的不同，這是由各分店所處的區(qū)域、服務(wù)的消費(fèi)群體不同而決定的，如果我們要靠總部的反應(yīng)來(lái)支撐我們滿(mǎn)足終端的個(gè)性化需求，那從這時(shí)起，我們就失去了競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)。再有，由于
各分店所在區(qū)域商圈的不同，與消費(fèi)者之間建立粘合的方法自然也就不同。因此，發(fā)揮總部的集約優(yōu)勢(shì)，配合門(mén)店定制屬于它們各自的經(jīng)營(yíng)策略，是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)總部與門(mén)店各自定位的根本。
二、從集權(quán)走向分權(quán)，在整體經(jīng)營(yíng)水平不高、企業(yè)贏利模式不成熟、制度化不健全、競(jìng)爭(zhēng)條件不充分的藥店連鎖行業(yè)，實(shí)行總部集權(quán)是保證整體利益、堵塞運(yùn)營(yíng)漏洞唯一的選擇，但在追求細(xì)節(jié)管理、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量階段的現(xiàn)在藥店行業(yè)，實(shí)行總部與門(mén)店集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則，即實(shí)行總部與各分店的適度分權(quán)，也就是說(shuō)作為總部該抓的抓起來(lái)，該放的放下去，已成為必然選擇，因?yàn)閺钠髽I(yè)運(yùn)行的目的上看，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大化百草堂利益是經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)，而總部與門(mén)店統(tǒng)一性與靈活性相結(jié)合的管理模式是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基礎(chǔ)保證。因此，總部的職能定位要從整體利益的角度來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，承擔(dān)企業(yè)的宏觀管理職能，同時(shí)履行對(duì)各分店的監(jiān)督職能和服務(wù)職能。各分店作為企業(yè)整體利益的一部分，承擔(dān)總部政策的執(zhí)行職能和對(duì)本店相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理職能，是權(quán)利重新分配的依據(jù)。其實(shí)在醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，集權(quán)與分權(quán)的矛盾沖突集中體現(xiàn)在配置資源的使用上，但是，實(shí)現(xiàn)門(mén)店事權(quán)與責(zé)任的對(duì)等是各門(mén)店最大限度為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的基礎(chǔ)。
三、從利潤(rùn)趨近于零走向從低成本中獲得利潤(rùn)，現(xiàn)在的藥店行業(yè)，"三分之一現(xiàn)象"是大家的共識(shí)：即藥店有三分之一是盈利的；有三分之一盈虧持平，在艱難地維持；有三分之一是虧損的。在盈利的企業(yè)里，大家的利潤(rùn)率都在3%以下，這與國(guó)外同行業(yè)的盈利水平差距甚大。而在藥店行業(yè)發(fā)展的今天，從低成本中獲得利潤(rùn)是藥店首要追求，而這一切要求企業(yè)不僅要挖掘內(nèi)部潛力,而且要充分挖掘外部潛力，以擴(kuò)大成本降低的空間。顯然，企業(yè)內(nèi)部對(duì)總部與門(mén)店進(jìn)行重新定位，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈快速運(yùn)轉(zhuǎn)、減少內(nèi)耗、快速滿(mǎn)足各終端需求是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的必然，而其中簡(jiǎn)單的靠削減人員的辦法是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。調(diào)動(dòng)門(mén)店的積極性、戰(zhàn)斗力，運(yùn)營(yíng)模式以滿(mǎn)足、圍繞終端經(jīng)營(yíng)為管理目的，是總部與門(mén)店定位的關(guān)鍵所在。有數(shù)據(jù)顯示，總部與門(mén)店定位的偏差，會(huì)使企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理成本耗費(fèi)整個(gè)公司高達(dá)25%的運(yùn)營(yíng)成本，而對(duì)于一個(gè)利潤(rùn)率只有3%的企業(yè)來(lái)講，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈費(fèi)用，也足以使企業(yè)的利潤(rùn)翻番。
四、從人治走向制度治理。其實(shí)現(xiàn)在的藥品零售行業(yè)，藥品帶錢(qián)銷(xiāo)售、一些供應(yīng)商的銷(xiāo)售政策（返點(diǎn)、回扣、禮品）等是侵害藥店日常管理的因素之一，藥品供應(yīng)商在渠道銷(xiāo)售管理中一般都是分業(yè)務(wù)部門(mén)與商業(yè)部門(mén)并存的，也就是一個(gè)部藥店加盟連鎖門(mén)管如何把藥品放到渠道里，另一個(gè)部門(mén)如何銷(xiāo)售得好，所以作為藥品零售行業(yè)，關(guān)鍵崗位上人的忠誠(chéng)是第一位，這也是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者首要考慮的問(wèn)題，在這種條件下人治就非常重要了。但在目前的藥店競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何推動(dòng)藥店加盟排行榜各門(mén)店的能動(dòng)性，是人治解決不了的問(wèn)題，那只有選擇制度化建設(shè)來(lái)制約"灰洞"的產(chǎn)生，同時(shí)又給各門(mén)店的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造發(fā)展的平臺(tái)。在總部與門(mén)店互為依存的、共生的基礎(chǔ)上，建立對(duì)總部與門(mén)店都具有約束力的、長(zhǎng)期穩(wěn)定有效的運(yùn)營(yíng)管理制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)足競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。
