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管理五段：人性管理

有人認(rèn)為人是最難管的，也是最復(fù)雜的。其實(shí)，我們可以用最簡單的辦法來詮釋對人的管理，人力資源管理需要解決的就是兩大問題：第一，是能力問題——能不能干；第二，是愿力問題——是不是愿意干。這兩個(gè)問題解決了，人的管理問題就基本解決了。解決之道就是要先解決愿力問題，然后解決能力問題。

案例：某外資企業(yè)在其本土有一系列完善的經(jīng)營管理體系，非常行之有效。但其在中國的企業(yè)效率卻只有本土企業(yè)的26%。外方認(rèn)為這是由于中國員工的素質(zhì)和能力太低造成的。他們用了很多方法試圖提高中國員工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他們忽略了中國員工的愿力問題和文化沖突問題。

管理六段：知識管理

現(xiàn)在很多中國企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題：公司的關(guān)鍵員工一旦跳槽，就會(huì)把公司的技術(shù)、圖紙、重要客戶，甚至資金都帶走。所以很多企業(yè)的老總總結(jié)說：“這年頭人心大大的壞了?！钡覀儏s很少反思，這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)在中國企業(yè)，而跨國公司、世界級優(yōu)秀企業(yè)卻很少出現(xiàn)呢？因此，根本原因并不是人心的好壞問題，而是我們中國企業(yè)的管理模式老化了。其中包括在知識管理方面，我們的企業(yè)做得太差。

許多企業(yè)往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對企業(yè)真正的知識的管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。這是我們中國企業(yè)與國際級企業(yè)的根本差距之一。換句話說，企業(yè)的無形資產(chǎn)往往存在員工的腦子里，而不是在企業(yè)的管理體系中成為企業(yè)真正的財(cái)富，結(jié)果只能隨著員工的離去而被帶走。這是當(dāng)前一個(gè)非常大的問題。我們對知識的管理，應(yīng)該說已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界級的優(yōu)秀企業(yè)了。

管理七段：創(chuàng)新管理

在以變化為主要特征的現(xiàn)代社會(huì)，創(chuàng)新已經(jīng)成為最時(shí)髦的名詞，所以很多人愿意把自己打扮成創(chuàng)新者、改革派，很少有人敢于承認(rèn)自己是一個(gè)守舊的人、一個(gè)不肯創(chuàng)新的人。但大量的事實(shí)證明，我們許多的企業(yè)往往是打著創(chuàng)新的旗號，實(shí)際上卻在加自己的滅亡。很多企業(yè)往往是在走下坡路的情況下開始創(chuàng)新的，第一年的創(chuàng)新是以人為本，第二年的創(chuàng)新是科技領(lǐng)先，第三年的創(chuàng)新是服務(wù)第一……但到底應(yīng)創(chuàng)新什么，最后連企業(yè)自己都弄不明白了。

案例：中國某家企業(yè)的電視機(jī)產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位，具有在中國絕對第一的競爭優(yōu)勢。2000年，該企業(yè)開始創(chuàng)新，生產(chǎn)空調(diào)，但在空調(diào)生產(chǎn)出來后，它的電視產(chǎn)品的市場地位急速下滑；2002年該企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)新，開始研制摩托車，在摩托車生產(chǎn)出來后發(fā)現(xiàn)空調(diào)產(chǎn)品也不行了；2004年又開始創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)，但我看它的摩托車產(chǎn)品也快不行了。這樣的創(chuàng)新越快，企業(yè)就越面臨失敗的危險(xiǎn)。

當(dāng)前眾多中國企業(yè)面臨的困境是：不創(chuàng)新是死，創(chuàng)新則死得更快！這些企業(yè)并不十分清楚什么應(yīng)該創(chuàng)新，什么不應(yīng)該創(chuàng)新。我認(rèn)為，企業(yè)在全面創(chuàng)新管理的過程中，企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)的文化內(nèi)涵、企業(yè)的使用與愿景、企業(yè)的品質(zhì)等是不能隨意創(chuàng)新的。這些企業(yè)在10年、20年、50年甚至更長的時(shí)間中不斷積累形成的事物是不能輕易被改變、被破壞的。

管理八段：文化管理

什么是企業(yè)文化？許多公司做了大量的廣告、CI設(shè)計(jì)，企業(yè)形象包裝得非常好，但這并不能說明它們有了企業(yè)文化。我認(rèn)為，人類生存和繁衍的模式就是文化。一句話，企業(yè)生存的方式就是企業(yè)的文化。

案例：某公司的一位經(jīng)理曾對我說，他的公司非常注重企業(yè)文化，公司突出的企業(yè)文化就是“以人為本”。正說著，辦公桌上的電話鈴響了，是該經(jīng)理的上司打來的。于是，他在電話里對上司越來越顯得畢恭畢敬。這時(shí)，正好他的一位下屬來請示工作，事情十分緊急，該經(jīng)理一邊接上司的電話說“是，是”，一邊斥責(zé)下屬說“去，去”。這位經(jīng)理以人為本了嗎？恐怕只是以他的上司為本。

所以，企業(yè)文化不是用嘴巴說一說就有的，也不是把口號、標(biāo)語掛在墻上就形成的，它實(shí)際上應(yīng)融入每一個(gè)員工的思想和行動(dòng)中。員工的一個(gè)動(dòng)作、一個(gè)眼神所透出的，才是真正的企業(yè)文化。

企業(yè)員工的共同價(jià)值觀在支持什么，不支持什么，這就是我們的企業(yè)文化。

管理九段：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是目前我們中國企業(yè)比較薄弱的一個(gè)管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。我可以舉一個(gè)例子，20多年前，我們大部分人認(rèn)為日本最聰明，美國人太傻。原因是美國領(lǐng)先于世界的電子技術(shù)、微型集成電路技術(shù)，卻被日本人拿去賺了太多的錢。但今天再來回顧這個(gè)問題，我想很多人會(huì)出一身冷汗。因?yàn)?0年前日本在說“我能不能把美國人發(fā)明的技術(shù)來賺錢”時(shí)，美國人正拿著這項(xiàng)技術(shù)說“這個(gè)東西能不能統(tǒng)治世界經(jīng)濟(jì)”！這就濁20多年后的今天，美國和日本的科技、國力差距的根源所在，這也就是戰(zhàn)略管理的巨大能量！

又例如，麥當(dāng)勞快餐店進(jìn)入中國已經(jīng)很多年，許多中國人已經(jīng)很熟產(chǎn)麥當(dāng)勞以及它的產(chǎn)品，但是很少有人知道，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國第一家店、賣第一個(gè)漢堡包之前它在干什么？它在中國河北的農(nóng)村種了整整9年的土豆！沒有清晰的戰(zhàn)略意圖和定位，麥當(dāng)勞絕對不會(huì)有這眼光和行動(dòng)。

像以上這些案例，如果我們仔細(xì)分析，就會(huì)出一身冷汗，就會(huì)感受到中國企業(yè)和世界優(yōu)秀企業(yè)的差距。所以，管理最高的段位就是戰(zhàn)略管理。