在行業(yè)調(diào)整的2013年，從一個只有30余家分銷商客戶到1200多家終端網(wǎng)點的建設(shè)，團隊從幾人發(fā)展到四十幾人，塑造了一個從“甩手”總代到關(guān)注終端、重視服務(wù)的成功典型。
先抓終端——“讓利”分銷商
夏順齊主要經(jīng)營的產(chǎn)品是本土強勢品牌武陵洞庭春色系列，價格區(qū)間從幾十元到兩百多元不等，在常德市場有品牌基礎(chǔ)和消費空間?！暗请S著行業(yè)的調(diào)整，分銷商開發(fā)市場沒有那么給力了，在建設(shè)終端網(wǎng)點上一是能力不足，二是因抱觀望態(tài)度，積極性不高?！痹谶@種情況下，夏順齊認為，當(dāng)下市場競爭激烈，要想自己的產(chǎn)品能有效地動銷，并與消費者產(chǎn)生良性互動，終端網(wǎng)點必須抓在自己手上。
意識到問題的關(guān)鍵，夏順齊開始著手構(gòu)建終端網(wǎng)點。但是作為一個曾經(jīng)的“甩手”總代，終端網(wǎng)點客戶都在分銷商手里，想要繞過分銷商與終端客戶建立聯(lián)系困難比較大。在這種情況下，夏順齊想到了一個辦法——先找到終端網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建能力薄弱的、市場開發(fā)積極性較差的分銷商談判，由分銷商引薦當(dāng)?shù)亟K端客戶給鑫隆達酒業(yè)，由鑫隆達自己的團隊去開發(fā)、維護并服務(wù)于終端網(wǎng)點，但該區(qū)域所有終端網(wǎng)點產(chǎn)生的總銷量“返利”都計算到該分銷商頭上。雖然這種方式有“架空”分銷商市場話語權(quán)的嫌疑，但是能夠不用自己維護終端就能拿到返利，經(jīng)銷商寧愿選擇后者。
“分銷商無非是圖個利潤保障，在市場艱難的時候，有一種方式不但能擴大他們市場份額，增加銷售收入，而且他們還不用花費精力去維護和服務(wù)終端市場，何樂而不為。”夏順齊對記者分析道。
再穩(wěn)終端——做好網(wǎng)點服務(wù)
終端網(wǎng)點已經(jīng)抓在了自己手里，接下來就是提升銷量的問題。夏順齊認為，武陵的產(chǎn)品既是十七大名酒之一，又是本土強勢品牌，無論是從酒的品質(zhì)、包裝是市場操作空間都極具性價比。在終端網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建初具雛形時，夏順齊對所代理的武陵系列產(chǎn)品終端零售價格進行一輪梳理和調(diào)整，統(tǒng)一并適當(dāng)提高終端網(wǎng)絡(luò)零售價格?！罢瓶亟K端之后，一個明顯的優(yōu)勢就是能快速反應(yīng)市場。一方面將標(biāo)桿價提上去，產(chǎn)生的利潤將全部讓給終端商，增加他們的利潤空間；另一方面在保證原有返利政策的前提下，增加對宴席市場的投入和支持，并提高返利點?！毕捻橗R說。通過這種方式，夏順齊逐漸掌控了常德市鼎城區(qū)全部具有影響力的終端，并形成良性互動。
在終端網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建之際，夏順齊的團隊也相應(yīng)擴充到幾十人，并將他們劃分到每個區(qū)域市場去做市場服務(wù)，管理產(chǎn)品終端價格、進出貨物流運輸、市場運作指導(dǎo)等。經(jīng)過一年多的市場深耕，為進一步鞏固終端網(wǎng)點，加強對終端商的服務(wù)，夏順齊在他下屬的經(jīng)銷商客戶中，挑選出一批優(yōu)秀的經(jīng)銷商，以國內(nèi)旅游和國外旅游的形式去獎勵他們。“做終端服務(wù)，雖然犧牲了許多眼前利益，例如一次旅游預(yù)算就得十幾萬，但是通過這種方式可以讓經(jīng)銷商看到你的誠意，便于與他們構(gòu)建良性穩(wěn)定的合作關(guān)系，只有這樣才能讓自己的路越走越寬。”夏順齊解釋道。
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