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除了宏觀戰(zhàn)略得當(dāng)，星巴克在早期擴張中的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行也頗具先見之明：門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養(yǎng)、員工培訓(xùn)、店面設(shè)計這幾個維度來考察。
星巴克從早期就注重咖啡的高品質(zhì)與標準化，為了保證這一點，星巴克在密集型的擴張戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，幾乎在其所有商務(wù)區(qū)和購物中心的門店采取直營模式。
針對一些特殊的公共場所，包括機場、大學(xué)城、大型游樂場等人流聚集地，星巴克則采取特許經(jīng)營的方式。比如在星巴克發(fā)展早期，萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學(xué)校開店的特許經(jīng)營權(quán)。
然而，在 1997 年的年報中，特許經(jīng)營門店對星巴克總營業(yè)收入的貢獻并不多，僅占 12.2%（10）。直營經(jīng)營的方式更重，對管理和團隊培養(yǎng)要求更高，但壁壘也更深。
要實現(xiàn)直營門店的擴張，關(guān)鍵是培養(yǎng)一支強大的店面運營團隊，店長的培養(yǎng)是重中之重。
每當(dāng)星巴克進入一個新的市場，一般在開業(yè)前數(shù)月，就會在當(dāng)?shù)剡M行招聘并開始組織培訓(xùn)，以確保其能夠在新的城市里站穩(wěn)腳跟，塑造企業(yè)的影響力。
星巴克有一套獨特的垂直化職業(yè)發(fā)展路徑，門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應(yīng)屆生中招收的管培生，畢竟自家人知根知底。
星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感?！拔以谛前涂斯ぷ?，我是咖啡師” 這兩句話足矣
在星巴克的培訓(xùn)體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓(xùn)課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學(xué)習(xí)店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓(xùn)結(jié)束后，管培生還必須要完成一段時間的門店見習(xí)考核，大致在 9-15 個月內(nèi)成長為門店副理，而帶領(lǐng)他們的培訓(xùn)師都是星巴克里門店經(jīng)驗豐富的區(qū)域經(jīng)理和店長們。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業(yè)精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經(jīng)驗的專業(yè)人士擔(dān)任地區(qū)副總裁，來統(tǒng)籌地區(qū)發(fā)展、“移植” 企業(yè)文化。
星巴克以區(qū)域為管理單位，實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區(qū)設(shè)立一個中心店，并在此配置一個專業(yè)團隊，用于支持該中心店以及該地區(qū)其余門店，用兩年時間實現(xiàn)至少支持 20 個門店的目標。
除了店長和管理層之外，完善的基層員工培訓(xùn)體系也是星巴克的強項。而在培訓(xùn)中，星巴克最重要的目的在于讓企業(yè)文化在新員工心底扎根，使員工充分掌握關(guān)于咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
據(jù)統(tǒng)計，1990 年代 80% 的星巴克員工為白人，85% 以上的員工高中畢業(yè)，平均年齡在 26 歲。一般在進入新市場前數(shù)周，星巴克就會在當(dāng)?shù)卣心伎Х葞?，再派遣資深團隊進行點對點的培訓(xùn)。
星巴克甚至在舊金山開設(shè)了專門的咖啡學(xué)校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓(xùn)，包括咖啡的歷史知識、顧客服務(wù)、沖泡咖啡、零售技能等。同時，他們需要謹記許多規(guī)則以確保產(chǎn)品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內(nèi)取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等（11）。
在團隊建設(shè)之外，店面運營還需比拼設(shè)計能力。從 1991 年起，星巴克開始組建自己的建筑師和設(shè)計師隊伍來確保企業(yè)的風(fēng)格特色能夠體現(xiàn)在每一個門店。
因為星巴克并不像麥當(dāng)勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產(chǎn)所有權(quán)，而是租賃現(xiàn)有的商鋪，這使得星巴克的每個門店在規(guī)模和形狀上都有所差異，因此需要因地制宜設(shè)計店鋪。
星巴克雖然把大多數(shù)門店的規(guī)?？刂圃?90-130 平方米，但它通常開在人流密集的十字路口，并配上巨大的落地窗，來往行人也能直接感受到店內(nèi)的壁爐、皮椅、報紙和長沙發(fā)所營造的愜意場景。
全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設(shè)計
堅持一種理念，品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在 1990 年代，廣告和營銷預(yù)算僅占到星巴克每年銷售收入的 1%，而在同時期，其他多數(shù)零售商的推廣費用則高達每年銷售收入 10% （12）?？梢哉f，星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的 “廣告牌”。